삼성·ZARA 처럼 `생산 → 유통 → 판매` 일사천리로
비용 절감·수익 창출 극대화 | |
| 기사입력 2012.10.05 13:39:11 | |
■ AT커니와 함께하는 가치혁신 전략
① 불황에도 통하는 공급망 혁신
① 불황에도 통하는 공급망 혁신
영업이익 신기록을 연일 새롭게 써가는 삼성전자는 불황기에도 적용되는 `공급망 관리ㆍ혁신의 전형적인 성공 공식`을 보여준다. LCD TV를 예로 들면, LCD 패널 구매에서 TV를 생산해서 판매가 될 때까지 걸리는 시간이 수개월 걸린다. 삼성전자는 그 리드타임(소요시간)을 해외 경쟁업체보다 20% 이상 단축했다.
자세히 설명하면 조달부터 판매까지의 리드타임이 20% 이상 짧다는 것은 부품과 제품에 묶여 있는 운전자본이 20% 이상 적을 수 있음을 의미한다. 특히 제품 및 부품가가 지속적으로 하락하는 전자산업에서는 그만큼 더 싸게 부품을 구입할 수 있다는 얘기도 된다. 삼성전자가 매년 시장조사업체 `가트너(Gartner)` 그룹이 선정하는 공급사슬 상위 25개사(supply chain top 25)에 선정되는 이유다. 이러한 공급망 관리의 제대로 된 변화와 발전을 위해서는 우선적으로 다음의 3가지 역량 및 관리 체계를 확보해야 한다. 바로 뛰어난 수요예측 역량, 유연한 공급 능력, 그리고 이 전체를 잘 아우르는 판매ㆍ운영계획(S&OP:sales & Operation planning) 체제다.
◆ 대다수 제조업체들은 수요조차 모른다
수요예측은 기업 입장에서 당연히 가장 먼저 해야 할 일이지만, 실제로 이를 제대로 하는 곳은 많지 않다. 기업들은 바로 가장 기본적인 이 지점부터 점검해야 한다.
먼저 수요예측 정확도를 높이는 방안을 살펴보자. 많은 기업들이 정확한 수요예측을 위해 시스템을 구축하고, 통계적 기법 등 다양한 방법을 동원하지만 좋은 성과를 내지 못하는 경우가 많다. 일반적으로 제조업체는 다른 제조업체에 팔거나 또는 유통회사에 팔게 되고, 그 유통회사가 실 소비자에게 판매하게 된다.
이렇다 보니 실제 소비자에게 팔리는 양이 본래의 제조업체에 제대로 전달되지 않는 문제가 발생한다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 유통업체 등과 협의해 함께 판매량을 조사하는 장치가 필요하다. 상당수 소비재 회사들과 유통회사들 간에는 이런 협업적(Collaborative) 공급사슬의 운영 방법을 정립해 운영하고 있는데, 이를 `협업 계획ㆍ전망ㆍ보급 관리 체계(CPFR: Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)`라고 한다.
해외 사례를 보면 미국의 대표적인 가전업체인 월풀(Whirlpool)이 모범적인 운영을 하고 있다. 월풀은 미국 로워스(Lowe`s) 유통업체와 핵심적인 비즈니스 협업모델로서 2007년 이후 CPFR를 도입했다. 수요예측-생산-물류 소비자 판매에 이르는 전체 공급사슬(Supply Chain)을 최적화했고, 이를 통해 수익 증대와 운영비용 감소를 동시에 가져왔다.
◆ `소요시간` 관리는 `자라(ZARA)`처럼
`공급을 유연화하고 시장에 잘 반응하자`는 취지로 정기적인 회의만 여는 건 바보짓이다. 시스템 정비에 투자하라. 그래야 비용절감이 된다. 공급 유연성 확보를 위한 생산 소요시간(리드타임) 관리는 전체적인 시스템을 처음부터 끝까지 살피면서 변화를 모색해야만 가능하다는 것이다.
앞서 리드타임을 줄이는 것이 기업의 경쟁력에 얼마나 영향을 주는지를 삼성전자 사례를 가지고 설명했지만, 패션산업에서도 이런 사례는 극명하게 나타난다.
패션산업에서 SCM을 가장 잘하는 회사로 알려져 있는 자라(Zara)는 기획에서 출시까지 두 달 이내에 이뤄지며, 디자인이 선정된 후 3주면 매장에 출시된다. 다른 패션 회사들은 어떤 옷이 잘 팔릴지를 9개월 전에 예측해야 하지만, 자라는 시장에서 잘 팔리는 옷을 디자인해서 매장에 낼 수 있다는 얘기다. 이월 재고는 3% 이내에 불과하다. 자라는 모든 물류를 항공운송으로 하고, 생산의 유연성을 위해 생산의 절반 정도를 자가 공장에서 소화하는 등 타 패션회사와는 달리 리드타임 단축을 위해 많은 비용을 쓰고 있다. 대신 재고를 최소화함으로써 그 비용을 상쇄하고도 높은 수익을 올리고 있는 것이다.
◆ `계획을 바꾼다는 계획`을 세워라
자세히 설명하면 조달부터 판매까지의 리드타임이 20% 이상 짧다는 것은 부품과 제품에 묶여 있는 운전자본이 20% 이상 적을 수 있음을 의미한다. 특히 제품 및 부품가가 지속적으로 하락하는 전자산업에서는 그만큼 더 싸게 부품을 구입할 수 있다는 얘기도 된다. 삼성전자가 매년 시장조사업체 `가트너(Gartner)` 그룹이 선정하는 공급사슬 상위 25개사(supply chain top 25)에 선정되는 이유다. 이러한 공급망 관리의 제대로 된 변화와 발전을 위해서는 우선적으로 다음의 3가지 역량 및 관리 체계를 확보해야 한다. 바로 뛰어난 수요예측 역량, 유연한 공급 능력, 그리고 이 전체를 잘 아우르는 판매ㆍ운영계획(S&OP:sales & Operation planning) 체제다.
◆ 대다수 제조업체들은 수요조차 모른다
수요예측은 기업 입장에서 당연히 가장 먼저 해야 할 일이지만, 실제로 이를 제대로 하는 곳은 많지 않다. 기업들은 바로 가장 기본적인 이 지점부터 점검해야 한다.
먼저 수요예측 정확도를 높이는 방안을 살펴보자. 많은 기업들이 정확한 수요예측을 위해 시스템을 구축하고, 통계적 기법 등 다양한 방법을 동원하지만 좋은 성과를 내지 못하는 경우가 많다. 일반적으로 제조업체는 다른 제조업체에 팔거나 또는 유통회사에 팔게 되고, 그 유통회사가 실 소비자에게 판매하게 된다.
이렇다 보니 실제 소비자에게 팔리는 양이 본래의 제조업체에 제대로 전달되지 않는 문제가 발생한다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 유통업체 등과 협의해 함께 판매량을 조사하는 장치가 필요하다. 상당수 소비재 회사들과 유통회사들 간에는 이런 협업적(Collaborative) 공급사슬의 운영 방법을 정립해 운영하고 있는데, 이를 `협업 계획ㆍ전망ㆍ보급 관리 체계(CPFR: Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)`라고 한다.
해외 사례를 보면 미국의 대표적인 가전업체인 월풀(Whirlpool)이 모범적인 운영을 하고 있다. 월풀은 미국 로워스(Lowe`s) 유통업체와 핵심적인 비즈니스 협업모델로서 2007년 이후 CPFR를 도입했다. 수요예측-생산-물류 소비자 판매에 이르는 전체 공급사슬(Supply Chain)을 최적화했고, 이를 통해 수익 증대와 운영비용 감소를 동시에 가져왔다.
◆ `소요시간` 관리는 `자라(ZARA)`처럼
`공급을 유연화하고 시장에 잘 반응하자`는 취지로 정기적인 회의만 여는 건 바보짓이다. 시스템 정비에 투자하라. 그래야 비용절감이 된다. 공급 유연성 확보를 위한 생산 소요시간(리드타임) 관리는 전체적인 시스템을 처음부터 끝까지 살피면서 변화를 모색해야만 가능하다는 것이다.
앞서 리드타임을 줄이는 것이 기업의 경쟁력에 얼마나 영향을 주는지를 삼성전자 사례를 가지고 설명했지만, 패션산업에서도 이런 사례는 극명하게 나타난다.
패션산업에서 SCM을 가장 잘하는 회사로 알려져 있는 자라(Zara)는 기획에서 출시까지 두 달 이내에 이뤄지며, 디자인이 선정된 후 3주면 매장에 출시된다. 다른 패션 회사들은 어떤 옷이 잘 팔릴지를 9개월 전에 예측해야 하지만, 자라는 시장에서 잘 팔리는 옷을 디자인해서 매장에 낼 수 있다는 얘기다. 이월 재고는 3% 이내에 불과하다. 자라는 모든 물류를 항공운송으로 하고, 생산의 유연성을 위해 생산의 절반 정도를 자가 공장에서 소화하는 등 타 패션회사와는 달리 리드타임 단축을 위해 많은 비용을 쓰고 있다. 대신 재고를 최소화함으로써 그 비용을 상쇄하고도 높은 수익을 올리고 있는 것이다.
◆ `계획을 바꾼다는 계획`을 세워라
판매와 운영관리 계획을 세워 일사불란하게 목표달성을 위해 앞만 보고 뛰다가는 함께 넘어질 수도 있다. 불황기에 요동치는 시장에서는 계획 자체가 수시로 변할 수밖에 없다는 뜻이다. 다시 말해 이런 수요 변화에 잘 대응할 수 있도록 전체 수요와 공급의 균형을 잡는 과정인 판매ㆍ운영계획(S&OP)에 신경을 써야 하고 이를 위해서는 먼저 공급사슬 전체에 대한 `가시성`을 확보해야 한다는 것이다.
기업이 시장 수요에 따라 생산ㆍ구매ㆍ물류 등의 계획을 맞추더라도 시장은 끊임없이 변하게 된다. 계획을 자꾸 흔들어 놓는다는 얘기다. 기업 입장에서는 이를 얼마나 빨리 감지해 재빨리 바꿀 수 있는지가 중요하다. 주 단위, 월 단위 등 각 회사별로 가장 효율적이고 유연한 `계획 재점검 회의`를 정례화해 시장변화에 대응해야 한다.
때로는 불시에 회의를 열어서라도 신속하게 계획을 바꾸는 과감함도 필요하다. 이런 판단이 늦어지면 불황기 기업은 생사의 기로에 설 수도 있다. 이 같은 경험을 반복하면서 쌓인 글로벌 SCM 역량은 소비자나 시장의 수요 변동에 대해 경쟁사보다 몸집을 줄이고 훨씬 빠르고 유연하게 대응할 수 있는 기반이 된다.
기업이 시장 수요에 따라 생산ㆍ구매ㆍ물류 등의 계획을 맞추더라도 시장은 끊임없이 변하게 된다. 계획을 자꾸 흔들어 놓는다는 얘기다. 기업 입장에서는 이를 얼마나 빨리 감지해 재빨리 바꿀 수 있는지가 중요하다. 주 단위, 월 단위 등 각 회사별로 가장 효율적이고 유연한 `계획 재점검 회의`를 정례화해 시장변화에 대응해야 한다.
때로는 불시에 회의를 열어서라도 신속하게 계획을 바꾸는 과감함도 필요하다. 이런 판단이 늦어지면 불황기 기업은 생사의 기로에 설 수도 있다. 이 같은 경험을 반복하면서 쌓인 글로벌 SCM 역량은 소비자나 시장의 수요 변동에 대해 경쟁사보다 몸집을 줄이고 훨씬 빠르고 유연하게 대응할 수 있는 기반이 된다.
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